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王興離不開王慧文

  魯迅說:人生得一知己足矣,斯世當以同懷視之。

  對王興來說,王慧文就是這樣一個知己。

  細數一番,大學4年,校內網1年,美團10年,在對于王興而言的各個重要節點上,王慧文始終在側,從“上下鋪的兄弟”到“同一線上的創業伙伴”。

  美團一路進擊的過程中,從千團大戰中突圍,發展垂直業務,再到如今市值突破萬億,除了王興的帶領,也包含著王慧文的戰略落地實施的一份功勞。

  “美團二把手”的離開,無論對于美團,還是之于王興,都是一種全新的改變。

  未來尚且不可知,但對于過去,無論是學業,亦或是創業期間,王興的一路軌跡中,都離不開王慧文的身影。

  01

  “睡在下鋪的兄弟”

  王興與王慧文初識于1997年,二人均為清華大學電子工程系無線電專業。除了是同學關系,“兩位老王”還是室友。

  除了姓氏相同,二人另外的相像之處,還都是扎堆于學霸中的“學渣”。據王慧文自述,班上倒數后五名,總有他們二人的份兒。

  要知道,當年王興是保送進清華的,之所以”淪落“至倒數,與他們一起合資買電腦不無關系;擁有電腦后的“兩位老王”,一位沉迷打游戲(王慧文),一位沉溺逛網站(王興)。

  而這樣“能夠共用一臺電腦”的友情基礎,一直延續到畢業之后。

  2001年畢業后,王興去了美國特拉華大學進修,王慧文則是去了中科院聲學所讀研。雖然“一個向左,一個往右”,但因為創業,又重新組合到一起。

  去了美國的王興切身感受到互聯網的進步,再加上彼時美國社交網絡的發展,讓王興察覺到態勢,其中影響最為明顯的當屬Facebook,一個風靡美國校園的社交網站。

  2004年,王興放棄了未完的學業,回國創業,決心發展中國社交網站。

  好兄弟的衡量標準是什么?不是兩肋插刀,而是共同輟學。在王興的勸說下,王慧文也選擇了離開校園。

  “兩位老王”的第三個共同點, 是勇氣。

  退學后的王慧文問王興,“你會編程嗎?”

  “我們可以學。”王興答。

  于是,“兩位老王”創業第一步,從自學編程開始。

  在經過十多個創業項目的失敗試驗后,2005年12月,“校內網”上線,在3個月的時間里就獲取了3萬用戶。

  雖然大勢向好,但由于缺少資金增加服務和帶寬,校內網最終以200萬美元的價格出售給千橡集團,變身為“人人網”。王興和王慧文,再次失敗了。

  值得一提的是,當時也想做SNS服務的中國移動曾邀請王興和王慧文共同商討,當被問及“創業優勢”時,王興是這么回答的——

  是勇敢吧,勇敢到傻瓜的狀態了。我們那時候一無所有,都不會編程,其實是因為創業才現學的編程。今天回頭看,這兩個傻瓜一直在堅持,一直在試,沒死掉,其實我們是風險意識不那么強的人。

  這種“勇敢到傻瓜”的狀態,并沒有隨著校內網的結束而消失。

  校內網被收購之后,王慧文選擇了出國游玩,后續創辦了淘房網;王興則是繼續創業,依然聚焦于社交網站,創辦了飯否、海內網,均發展得不盡人意。

  在飯否關停之后,王興決定開啟新的創業計劃,當時主要有兩種模式選擇——Foursquare(基于用戶地理位置信息LBS的手機服務網站)和Groupon(團購網站)。

  彼時,Groupon式的團購網站風口正盛,不同于SNS社交網站這種難以在短期看到盈利的商業模式,Groupon模式更接近現金流,且Groupon在當時的成功使得“團購”風口備受投資者青睞。

  這一次,王興不再執著于SNS網站,而是選擇了Groupon模式,在2010年創辦了美團網。

  美團網初創時期,王慧文正投身于自己創辦的淘房網,并未加入。

  2010年10月,王興一通電話,王慧文再次作出取舍;而這一次,王慧文依舊選擇與王興并肩作戰,舍棄了自辦的淘房網。

  他人比較正直。這是非常重要的基礎······其實你能猜得出,總不至于說這個人很傻,但是我愿意。

  后來,被問及為何舍棄淘房網選擇剛起步的美團網時,王慧文答道。

  不難見得,王慧文所相信的,不是團購網站這一風口,而是王興。

  02

  “王興背后的男人”

  在美團網這一新戰場上,王興是“頂層設計”的戰略規劃者,王慧文則是戰略落地執行者。美團十年,幾乎每一場重要戰役中,都有王慧文的身影。

  可以說,美團業務的十年進擊,離不開王慧文。

  突圍千團大戰

  雖然美團網創辦期間正值“團購網站”風口,但看重這一風口的,不止有美團,還有成百上千家公司。數據顯示,我國2011年8月團購網站的數量超過了5000家。

  風口再熱,“風口上的豬”多了,自然也就擠了。

  彼時的團購市場正處于非理性競爭狀態,不乏有公司以市場份額換取VC的投資,以發展代理商提升發展速度。在市場份額和新用戶的爭奪上,廣告戰、拉鋸戰、陣地戰悉數展開,即“千團大戰”。

  在拉手網、窩窩團等團購網站正如火如荼開展著廣告戰時,王興并無跟風,而是選擇讓美團網獨身其外,緊抓現金流。但在市場份額爭奪上,美團網并非沒有野心。

  既要控制現金流,又要爭奪市場份額;這個重擔,落在了王慧文肩上。

  在王慧文剛加入美團網時,入駐城市僅有28個。后來的結果也不難得知,王慧文成功帶領美團從“千團大戰”中突圍,而其中的“成功學”,在王慧文看來,他只是避免錯的事,做好對的事——

  美團有些“異類”的做法,是發現正確和不正確的事情,避免不正確的事,然后把正確的事做得力度大一點。

  首先,為了穩定已駐扎城市地區的人心,王慧文將各城市的經理聚集到北京開會,向城市團隊發放期權。

  在面對團隊提出“不做廣告”的質疑時,王慧文不做辯駁,而是向團隊說明資本寒冬將至,希望團隊做正確的事,做好產品和方案。

  其次,在提升美團認知度上,王慧文采取新聞采訪等免費方式,以及通過購買與“團購”、“拉手“等相關的關鍵詞,利用同行廣告戰坐收漁翁之利;頗有“借力打力”之妙。

  再者,在城市版圖擴張上,王慧文采取“邊算賬邊擴張”的方式,即按照一個城市的人口、淘寶消費指數、肯德基數量及電影院的數量等指標來計算投入產出比,只有投入產出比合適時才會選擇擴張。

  到了2013年3月,據美團對外公布的數據,美團已在165個城市坐上團購網站的頭名位置,市場份額占比達52.4%。不僅如此,美團2013年全年交易額達160億元,較2012年增長了188%。

  無疑,在王慧文的戰略下,美團最終在千團大戰中脫穎而出。

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