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鏈家退 貝殼進

  鏈家是一家神奇的公司。

  很多企業只有在走下坡路時,才會去思考怎樣孵化新的業務,但鏈家并非如此,它在自己的高光時刻就選擇退居二線,并全力推出了貝殼。

  更神奇的是,正是這樣的一進一退,成就了地產一哥的進化之路。很多人甚至說,如果沒有鏈家、沒有左暉,中國的房產中介行業可能會是另外一番模樣。

  它是怎么做到的呢?背后又有哪些秘密?

  01

  鏈家是如何崛起的

  鏈家的交易規模、市場覆蓋、經紀人數量,在行業內都是遙遙領先的。

  而如此巨大的成就主要源于兩個方面:外部環境和鏈家本身。

  這是一張中國房地產市場情況圖。圖片清晰地展示出,在過去20年的時間里,中國房地產交易行業非;馃。但由于房地產交易行業門檻比較低,很多人都可以涌進來去做,導致市場存量大、增量高。

  為什么在這樣的情況下,鏈家還能夠一騎絕塵,在整個行業中取得傲人的成績呢?

  這需要從鏈家本身來看。

  鏈家的使命核心是“推動行業進步,讓房屋交易不再難,幫助房產經紀人贏得職業尊嚴”,愿景是“做行業的領導者,讓不動產走進殿堂”。

  很多企業都有使命和愿景,但那些使命和愿景往往都是假的。所以我們看一家企業,不僅要看它的使命、愿景或者它說了什么,更要看它做了什么。做了什么才是關鍵。

  我們不妨先來回顧一下鏈家的成長史,看它是不是在完全踐行它的使命和愿景。

  1999年到2004年的這個階段被稱為中國房地產交易1.0時代。這個時代的房地產交易行業中,流氓手段泛濫,出現了很多頑疾和亂象。

  鏈家是怎么做的呢?鏈家首推了陽光交易模式。

  鏈家創始人左暉認為,一定要做難而正確的事情,即使行業的規則一直如此,也要堅守這樣做。陽光交易就是把“買方、賣方、中介方”三方放在一起,從而回避、克服很多行業中的問題。

  我們把2005年到2011年這個階段稱為2.0時代。在這個時代,假房源問題非常嚴重,讓很多用戶都感到頭疼。于是鏈家作出一項重大決策——推出“真房源”,并在這個時間段里開始做樓盤字典(樓盤字典:房屋信息大數據庫,包括房屋面積、地址、出售價格、房齡、周邊信息等)。

  事實證明,這一舉措對鏈家的未來發展產生了非常深遠的影響。

  2015年到2018年這個階段是3.0時代。在這個時代,鏈家推出了ACN的合作網絡(Agent Cooperate Network,經紀人合作網絡)。

  何來此舉?因為這時的鏈家其實不再定位自己只是行業內的一家企業了,它放眼全行業,并開始去給整個行業賦能。當然,這件事情的難度很大,甚至直到今天都存在一些爭議。

  但從陽光交易、真房源和ACN網絡這三件事情中,我們可以看出,鏈家的發展過程其實一直都與行業發展的規則背道而馳。它像一個“逆風者”,它始終在跟行業中很多已經形成的既定規則做頑強的斗爭,這種斗爭需要非常大的勇氣。

  以真房源為例。

  行業慣例是真假房源同時發布,如果鏈家只發布真房源,房源數量明顯會比較少,而且真房源的報價往往比假房源要高,準客戶可能會被嚇跑。換句話說,在行業中,只發布真房源等于自斷財路,但是鏈家仍然去做這件事情。

  當時很多鏈家一線經紀人覺得老板瘋掉了,居然要做這件事情。果不其然,鏈家連續三個月沒有一單業務進賬的經紀人比比皆是,沒過多久就出現了一波離職潮,不少門店的經紀人走掉了三分之一,沒走的業務員也是隔三差五的到處抱怨。那段時間無論是網站的來電量,還是渠道的訪問量都明顯下降了。

  面對如此大的壓力,我相信很多人一定會退縮、會放棄。因為如果一個人內心沒有對使命和愿景的堅定,他很難走得長遠。在如此巨大的壓力之下,鏈家的創始人左暉依然在堅持他的使命,沒有放棄。

  后來的事實證明,左暉是對的。100多天之后,局面發生了戲劇性的逆轉——鏈家的來電量與訪問量都開始回來了,準客戶又找到鏈家的經紀人,成交之后還帶來了一大批新客戶,交易額穩步回升,口碑也快速得到了改善。

  在這個過程中,值得我們思考的是,為什么“逆風者”鏈家會一騎絕塵?

  左暉說:“很多創業者將失敗歸咎于執行力,但真實原因是缺乏戰略洞察。”他之所以對自己的使命和愿景如此的篤定,核心原因在于他對行業深刻的洞察。

  他在洞察什么呢?

  這里有兩個經典的“左氏提問”——左暉時常自問,也讓團隊自。烘溂掖嬖诘囊饬x到底是什么,給社會創造了什么價值,有沒有鏈家會有什么不同嗎?鏈家是在什么場景下,向什么人提供了什么價值?”

  在這種靈魂拷問的背后,有三個方面值得我們去思考:在這樣的原點思考和使命驅動之下,重VS輕、長VS短、難VS易,你該如何處理好這三方面的關系。

  其一,“重VS輕”

  當你堅持你的使命時,必須要去干一些很多人不愿意干的臟活、累活。房產交易行業這么大一個市場,為什么像BAT這樣的一些企業沒有進去?就是因為這里邊有很多臟活、累活要去干。左暉就算是老板,也會經常親自下到一些門店里邊,開展相應的業務。

  其實我們剛剛提到的“樓盤字典”也是如此,每間房子都不一樣,不是一個標準化的產品,所以你要收集很多重要的信息,這就意味著要付出巨大的工作量。

  大家可以思考一下,你的企業有沒有處理好這種關系。

  其二,“長VS短”

  “快就是慢,慢就是快”這是一個辯證的哲學問題。

  對此,左暉說:“我現在的商業邏輯是,我做的一切是為10年后做準備,做好準備之后,靜靜地等著它開花結果,我遠遠地在一些地方等著你,等著消費者趕上來,等著消費者開始買單,等著消費者開始喜歡這些東西,喜歡這些真正重要有品質的東西。”

  是不是很有詩意?看到一個美好的東西,然后在心里邊慢慢地看著它,等待它。但這一過程遠不如描述得這么詩意美妙,期間需要你有非常強的耐心和信念的篤定不動搖。

  其三,“難VS易”

  “做難而正確的事”,這句話對鏈家和貝殼的影響非常大。左暉說:“我不太喜歡做容易的事情。商業上的事情其實是沒有什么捷徑可言的,越是碰到容易的事情,越是看起來像捷徑的事情,我們就越是比較回避。”

  我們剛剛講到的陽光交易、真房源和ACN網絡這三件事情恰恰證明了他在做難而正確的事情,做這些事情,他需要付出很大的犧牲,如果他沒有calling(召喚)的感覺,沒有內心的篤定,他是不可能堅持走下去的。

  鏈家的發展史是踐行了它的使命和愿景的發展史,這一點非常值得大家學習。

  今天,很多企業的使命和愿景都是在小辦公室中設計出來的,這種設計出來的使命和愿景,大多沒有看到行業本質,企業也很難堅持下去。

  可以說,左暉就像一個理想主義者,以一己之力挑戰著整個行業的諸多陋習,使得鏈家最終脫穎而出,在綜合競爭力上遠超競爭對手,自此闖入行業的“無人區”。鏈家崛起之路就是一條使命踐行之路。

  02

  鏈家退、貝殼進

  在行業中取得傲人的成績令同行敬畏時,鏈家卻突然退居二線,全力推出了貝殼。

  通常情況下,很少有企業在第一曲線做得非常棒的情況下去做第二曲線。鏈家為什么要all in貝殼?

  從2010年開始,鏈家每年會辦兩次戰略研討會,進行藍軍跟紅軍之間的對壘。簡單來說,就是將與會者分成兩組,一組人“扮演”鏈家,另一組人的“任務”則是“干掉鏈家”。這也是整個鏈家退居二線、all in貝殼的源起。

  我們可以看到,鏈家把高管分為兩隊,一隊是以鏈家傳統中介的思維去應對互聯網攻擊,另一隊是用互聯網思維干掉鏈家。

  大家可以猜一下,在攻防戰中,誰能把誰干掉?

  很多人認為一定是互聯網思維干掉鏈家(傳統中介)。其實恰恰相反,幾乎每次都是鏈家(傳統中介)獲勝。

  怎么會這樣?為什么不是互聯網干掉傳統的?

  因為整個行業中經紀人非常關鍵,與其他傳統企業不同的是,房地產交易行業每套房子都是不一樣的,差異化很大,經紀人在整個交易過程中,扮演著很重要的角色。

  當然,這里最重要的不是鏈家幾乎每次都贏的原因,而是通過這種攻防戰,鏈家讓大家去對事情的本質、行業的本質進行深刻的理解、反思。有了更深的理解,我們才能做好事情。

  這種深刻的理解,其實源于房地產中介超前的內憂外患意識。

  內憂方面:

  傳統中介生意模式掙的基本是傭金,收入結構單一,且扛政策風險能力差;行業下行,天花板將至,而中介行業配置的員工數量明顯出現冗余。

  外患方面:

  樓市因政策沉浮,市場始終波動,互聯網殺意日濃,整個中介行業經營風險不斷變大。

  在房地產交易行業中,雖然鏈家是領頭羊,但它的市場占有率也不過10%,行業內外的競爭對手始終虎視眈眈。

  來看兩組數據:

  這是鏈家在線公布的望京活躍鏈家經紀人,大概有1052名,但是在線銷售的房屋數量是1311套。

  這意味著平均每個經紀人的薪酬社保、網絡端口補貼、門店租金分攤、后臺運營成本,合計要在8000元/人/月。這樣算下來,每個月望京區域的總體經紀人成本支出近3000萬元。

  而每月真正成交的數量一般僅為掛牌數量的10%,那么平均下來每套成交房源收取的傭金里,僅維持經紀公司自身運營成本就達到20萬元/套。由此可見,這是一個效率比較低的行業。

  如果想要提升效率,就要進行革命,如果你不去革自己的命,別人就會革你的命。鏈家不想等著別人來革自己的命。

  其實互聯網很早就開始滲透進房屋中介行業了。像大家熟知的58同城、搜房網、愛屋及烏……但這個行業很特殊,幾年下來,那些用純互聯網思維去做這個行業的并沒有成功。當然,我們也不能否認,它們對行業的進步是做出了巨大貢獻。

  數據顯示,2009年中國消費者通過互聯網找房的比例達到50%,并快速增長。彼時,尚在IBM任戰略與變革高級咨詢顧問的彭永東開始服務鏈家,主要目標是為鏈家解決“要不要互聯網化”的命題。

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